Một nhóm làm việc chậm. Người quản lý thứ nhất muốn đo từng thao tác và hướng dẫn lại cách làm. Người thứ hai muốn sửa cách phân công, vì hai đầu mối đang giao những ưu tiên khác nhau. Người thứ ba muốn tìm hiểu vì sao nhân viên có vướng mắc nhưng không trao đổi.
Cả ba cùng muốn công việc tốt hơn. Tuy nhiên, mỗi người đang nhìn một phần khác nhau của vấn đề. Nếu chưa hiểu phần khác nhau ấy, mình rất dễ chọn giải pháp theo điều nghe hợp lý nhất: thêm quy trình, đổi sơ đồ tổ chức hoặc tổ chức một buổi lắng nghe.
Mình là Thành HR. Trong bài này, mình cùng bạn tìm hiểu những cách tiếp cận đã đặt nền cho tư tưởng quản trị: quản trị khoa học của Taylor, quản trị hành chính của Fayol và phong trào quan hệ con người. Điều cần mang theo sau bài là khả năng đọc được câu hỏi và giả định phía sau một đề xuất quản lý.
Bạn có thể đọc trước bài Quản trị nguồn nhân lực: Mục tiêu, chức năng và vai trò. Nếu bắt đầu ngay tại đây, chỉ cần giữ một ý: quản trị nguồn nhân lực liên quan đến cách tổ chức thu hút, phát triển, sử dụng và duy trì con người; trách nhiệm đó có cả ở quản lý trực tiếp và bộ phận HR.
Sau bài này, bạn có thể
- Giải thích mỗi cách tiếp cận đang quan tâm đến vấn đề nào và dựa vào cơ chế gì.
- Phân biệt phương pháp thực hiện công việc, sự điều hành toàn tổ chức và các quan hệ xã hội trong công việc.
- Đọc một đề xuất quản lý, nhận ra giả định và nêu dữ kiện cần kiểm tra.
- Giải thích vì sao một phương pháp cần được xem xét trong hệ thống và bối cảnh cụ thể.
Video từ HRVN Academy
1. Học tư tưởng quản trị là học điều gì?
Trong bài này, tư tưởng quản trị được hiểu là những cách đặt vấn đề và lập luận về việc tổ chức, điều hành hoạt động chung. Một cách tiếp cận thường chú ý đến một số yếu tố, giải thích quan hệ giữa chúng, rồi đề xuất cách tác động. Đây là cách bài xác định phạm vi học, không phải định nghĩa nguyên văn của một tác giả.
Ví dụ, câu “hãy hướng dẫn lại phương pháp” chứa giả định rằng cách thực hiện công việc đang góp phần tạo ra vấn đề. Câu “hãy làm rõ người quyết định” lại đặt trọng tâm ở sự điều hành và phối hợp. Câu “hãy nghe nhân viên nói” hướng sự chú ý tới thông tin, quan hệ và phản ứng của người làm việc.
Giả định là điều một lập luận tạm coi là đúng để tiếp tục suy nghĩ. Giả định có thể hợp lý nhưng vẫn cần kiểm tra. Cơ chế là phần giải thích một tác động có thể dẫn tới kết quả bằng cách nào. Nói “đào tạo sẽ tốt hơn” chưa cho thấy cơ chế; nói “hướng dẫn và thực hành giúp nhân viên biết chọn đúng cách xử lý” đã chỉ ra một mắt xích để xem xét.
Về bối cảnh, sự mở rộng của sản xuất công nghiệp và thị trường làm tăng nhu cầu chuyên môn hóa, phối hợp nhiều người và sử dụng nguồn lực. Những vấn đề này góp phần thúc đẩy việc nghiên cứu quản trị thành một lĩnh vực riêng. [6]
Bài không xếp các trường phái thành một chiếc thang từ lạc hậu đến tiến bộ. Taylor và Fayol phát triển những ý tưởng trong giai đoạn có sự giao nhau, nhưng trọng tâm phân tích khác nhau. Phong trào quan hệ con người mở rộng sự chú ý đến đời sống xã hội trong tổ chức. Những câu hỏi ấy vẫn có thể cùng xuất hiện trong một quyết định ngày nay.
2. Taylor: nghiên cứu cách thực hiện công việc
2.1. Quản trị khoa học nghĩa là gì?
Quản trị khoa học (Scientific Management), gắn với Frederick Winslow Taylor, đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu có hệ thống công việc để xây dựng phương pháp thực hiện, lựa chọn và huấn luyện người làm, cùng sự hợp tác và phân chia trách nhiệm giữa quản lý với người lao động. [1]
Tên gọi “khoa học” ở đây phản ánh chủ trương thay cách làm dựa chủ yếu vào kinh nghiệm truyền lại bằng quan sát, phân tích và nghiên cứu công việc. Nó không có nghĩa mọi nhận định của Taylor đã được chứng minh bằng tiêu chuẩn nghiên cứu hiện nay.
Khi gặp chữ “năng suất lao động”, bạn có thể hiểu ở mức cơ bản là lượng đầu ra tạo ra trên một đơn vị lao động, chẳng hạn số sản phẩm trong một giờ làm việc. Tăng con số này chưa tự cho biết chất lượng, mức độ vất vả hoặc lợi ích được chia sẻ ra sao.
Trong tác phẩm năm 1911, Taylor đặt mục tiêu thịnh vượng của người sử dụng lao động bên cạnh sự phát triển và thu nhập của người lao động. Ông cho rằng phương pháp làm việc tốt hơn, năng lực phù hợp và sự hợp tác có thể giúp hai bên cùng hưởng lợi. Đó là lập luận của tác giả; không nên biến nó thành kết luận rằng lợi ích hai bên luôn tự động trùng nhau. [1]
2.2. Bốn nguyên tắc liên hệ với nhau thế nào?
Taylor trình bày bốn nhóm trách nhiệm mới của phía quản lý. Mình diễn giải để bạn thấy cả nội dung lẫn quan hệ giữa chúng. [1]
Thứ nhất, nghiên cứu từng thành phần của công việc để xây dựng phương pháp có căn cứ. Quản lý cần tìm hiểu công việc thực sự diễn ra thế nào, thay vì chỉ giao mục tiêu rồi để mỗi người tự xoay xở. Phần cần xem có thể là trình tự thao tác, công cụ hoặc thời gian thực hiện trong những điều kiện xác định.
Thứ hai, lựa chọn rồi đào tạo, hướng dẫn và phát triển người làm phù hợp với công việc. Phương pháp đã xác định chưa tự chuyển thành năng lực. Người thực hiện cần được học và được hỗ trợ để làm được.
Thứ ba, quản lý hợp tác với người lao động để phương pháp được vận dụng trong công việc. Trong lập luận của Taylor, sự hợp tác là một thành phần của hệ thống; việc chỉ cầm đồng hồ đo rồi thúc nhân viên nhanh hơn không thể đại diện cho toàn bộ cách tiếp cận.
Thứ tư, phân chia công việc và trách nhiệm giữa quản lý với người thực hiện. Phía quản lý đảm nhận phần nghiên cứu, chuẩn bị và lập kế hoạch mà Taylor cho là phù hợp với họ. “Phân chia trách nhiệm” ở đây không có nghĩa hai bên có quyền quyết định ngang nhau. Cách tổ chức này chuyển đáng kể quyền xác định phương pháp sang phía quản lý. [1]
Bạn có thể nối bốn ý như sau: nghiên cứu giúp hình thành cách làm; lựa chọn và huấn luyện giúp có người thực hiện được; sự hợp tác hỗ trợ việc áp dụng; phân chia trách nhiệm xác định ai chuẩn bị và ai thực hiện. Nếu chỉ thay đổi tiền thưởng mà bỏ ba phần còn lại, chưa thể nói đã triển khai đầy đủ quản trị khoa học.
2.3. Hiểu cơ chế qua một minh họa nhỏ
Minh họa giả lập do HRVN biên soạn: một đơn vị làm phụ đề có nhiều phiên bản hướng dẫn đặt dấu câu. Một số người sửa bản cũ, một số dùng bản mới; cùng một loại lỗi phải sửa lại nhiều lần.
Nhìn theo câu hỏi của Taylor, nhóm có thể nghiên cứu cách xử lý một loại tệp tương đương, xác định quy ước và thao tác gây sửa lại, thống nhất hướng dẫn rồi cho người làm thực hành. Giả thuyết ở đây là sự khác nhau về phương pháp đang góp phần tạo lỗi. Phần cần quan sát là chất lượng và thời gian trên công việc tương đương, không chỉ tổng số tệp đã hoàn thành.
Cơ chế dự kiến là bớt phải tự đoán cách làm và bớt lặp lại lỗi đã biết. Đây là suy luận từ tình huống, chưa phải bằng chứng rằng một quy trình cụ thể sẽ làm năng suất tăng.
2.4. Giới hạn cần nhìn cùng đóng góp
Khi một công việc có thể quan sát, tách thành những phần tương đối ổn định và xác định rõ tiêu chuẩn, việc nghiên cứu phương pháp có cơ sở để thử. Nhưng nếu công việc đòi hỏi xử lý ngoại lệ, thương lượng ý nghĩa hoặc phán đoán chuyên môn, người thiết kế khó viết trước mọi cách làm phù hợp. Đây là điều kiện cần xem xét khi vận dụng, không phải ranh giới cứng phân loại nghề.
Giáo trình Trần Kim Dung phê bình cách quản trị trên cơ sở khoa học ở việc thu hẹp vai trò của người lao động và hạn chế sự tham gia của họ trong quản trị. [3] Đọc cùng tác phẩm Taylor, ta thấy một điểm cần phân biệt: tác giả có nói đến đào tạo và hợp tác, nhưng việc xác định phương pháp vẫn nghiêng nhiều về phía quản lý. Hai ý này có thể cùng đúng.
Vì vậy, khi học Taylor, mình giữ giá trị của việc nghiên cứu công việc và trách nhiệm chuẩn bị của quản lý, đồng thời đặt câu hỏi về quyền tham gia, chất lượng công việc và cách chia sẻ lợi ích. Không nên suy từ một mức sản lượng cao sang kết luận rằng mọi người đều được hưởng lợi.
3. Fayol: điều hành các phần của tổ chức thành một chỉnh thể
3.1. Vì sao gọi là quản trị hành chính?
Quản trị hành chính (Administrative Management) trong mạch tư tưởng của Henri Fayol quan tâm đến việc điều hành tổ chức ở phạm vi tổng thể. Chữ “hành chính” ở đây cần được hiểu trong nghĩa quản trị, điều hành; không thu hẹp thành xử lý công văn, văn phòng phẩm hay thủ tục nhân sự. [2][6]
Fayol phân biệt hoạt động quản trị với các hoạt động như kỹ thuật, thương mại, tài chính, bảo vệ và kế toán. Câu hỏi là: ai và bằng những hoạt động nào làm cho các phần chuyên môn cùng hướng tới mục tiêu? Một tổ chức có nhiều người giỏi từng việc vẫn cần sự điều hành chung. [2]
Khác trọng tâm nghiên cứu cách thực hiện một công việc ở phần Taylor, ở đây ta dịch tầm nhìn lên mối quan hệ giữa kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Điều này không có nghĩa người giám sát tuyến đầu không cần những hoạt động ấy, hoặc người đứng đầu không cần hiểu phương pháp làm việc.
3.2. Năm hoạt động quản trị trong văn bản của Fayol
Trong bản tiếng Pháp năm 1917 được dùng ở bài này, Fayol nêu năm hoạt động: prévoir, organiser, commander, coordonner và contrôler. Bản diễn giải dưới đây bám các từ đó; các thuật ngữ tiếng Anh trong ngoặc giúp bạn đối chiếu khi đọc tài liệu khác. [2]
- Dự kiến và lập kế hoạch (Planning): xem xét tương lai và xây dựng chương trình hành động. Tổ chức cần xác định việc định làm và chuẩn bị cho nó.
- Tổ chức (Organizing): tạo lập các điều kiện vật chất và tổ chức con người để thực hiện. Một kế hoạch cần có người, phương tiện và sự sắp xếp tương ứng.
- Chỉ huy (Commanding): hướng dẫn, điều hành nhân viên để công việc diễn ra. “Chỉ huy” giữ nghĩa lịch sử của thuật ngữ, chưa thể coi là toàn bộ khái niệm lãnh đạo hiện đại.
- Phối hợp (Coordinating): kết nối, thống nhất và điều hòa các hoạt động, nỗ lực. Việc của một bộ phận cần ăn khớp với việc của bộ phận khác.
- Kiểm soát (Controlling): xem việc thực hiện có phù hợp với quy tắc và chỉ dẫn đã xác định không. Đây là đối chiếu việc làm với căn cứ, không chỉ là giám sát cá nhân.
Hãy thử đọc năm hoạt động qua một câu chuyện nhỏ do HRVN đặt ra. Một thư viện mở thêm dịch vụ số hóa tài liệu. Dự kiến số yêu cầu và thời gian phục vụ thuộc phần lập kế hoạch. Bố trí người tiếp nhận, máy quét và người kiểm tra thuộc phần tổ chức. Hướng dẫn nhân viên thực hiện là phần chỉ huy. Sắp xếp để tệp được kiểm tra trước khi bàn giao là phần phối hợp. Đối chiếu kết quả với yêu cầu chất lượng là phần kiểm soát.
Năm hoạt động giúp nhận diện những phần của sự điều hành. Ví dụ trên chỉ minh họa quan hệ giữa chúng, không phải quy trình năm bước do Fayol viết riêng cho thư viện.
3.3. Ba nguyên tắc cần phân biệt trước khi học thuộc tên
Fayol trình bày nhiều nguyên tắc quản trị, thường được giới thiệu thành danh sách 14 nguyên tắc. Ở bài nhập môn này, mình chọn ba nguyên tắc để giảng sâu vì chúng giúp nhận ra vấn đề trong tình huống, không coi ba nguyên tắc này là toàn bộ tư tưởng của ông. [2]
Quyền hạn và trách nhiệm (Authority and Responsibility): quyền đưa ra chỉ dẫn và yêu cầu thực hiện đi cùng trách nhiệm về việc sử dụng quyền đó. Fayol cũng nhận ra việc xác định trách nhiệm khó hơn khi hoạt động phức tạp và có nhiều người tham gia. [2]
Ví dụ, nếu một người có quyền thay đổi lịch xử lý, cần nhìn cả ảnh hưởng của quyết định đó tới những nhóm phải thực hiện. Gọi họ là “đầu mối” mà không làm rõ họ được quyết định điều gì vẫn chưa giải quyết câu hỏi về quyền hạn.
Thống nhất chỉ huy (Unity of Command): đối với một hành động, một nhân viên nhận lệnh từ một cấp chỉ huy. Trong cách lập luận của Fayol, nguyên tắc này nhằm tránh những mệnh lệnh cạnh tranh nhau và sự không rõ ràng về người cần tuân theo. [2]
Thống nhất định hướng (Unity of Direction): một nhóm hoạt động cùng hướng tới một mục tiêu cần có một người đứng đầu và một chương trình hành động chung. Có tài liệu dịch là “thống nhất chỉ đạo”; bài dùng “thống nhất định hướng” và giải thích ngay nội dung để bạn không lẫn với thống nhất chỉ huy. [2]
Chẳng hạn, mỗi nhân viên chỉ có một quản lý nhưng hai bộ phận vẫn theo đuổi hai kế hoạch không ăn khớp. Việc tuân thủ một tuyến chỉ huy chưa tự tạo ra định hướng chung. Ngược lại, cùng ghi một mục tiêu trên kế hoạch chưa xử lý được tình huống một người nhận hai lệnh trái nhau. Đây là minh họa để phân biệt hai câu hỏi, không phải hai cách gọi của cùng một nguyên tắc.
3.4. Nguyên tắc không phải mệnh lệnh bất biến
Ngay khi trình bày các nguyên tắc, Fayol nói tới sự linh hoạt và việc cân nhắc con người, hoàn cảnh cùng các yếu tố thay đổi. Vì thế, mô tả ông như người chỉ muốn mọi tổ chức vận hành cứng nhắc là quá đơn giản. [2]
Tuy vậy, ta cũng cần đọc đúng độ mạnh của từng phát biểu: Fayol bảo vệ nguyên tắc thống nhất chỉ huy khá mạnh. Nếu ngày nay một tổ chức phân chia quyền theo chuyên môn và dự án, bài học không phải tự tuyên bố cấu trúc ấy sai, cũng không phải gán ngược mọi cách phân quyền hiện nay cho Fayol. Câu hỏi vận dụng là quyền nào thuộc ai và những chỉ dẫn xung đột được xử lý thế nào. Đó là phần phân tích của bài khi nối tư tưởng lịch sử với một bối cảnh khác.
4. Quan hệ con người: công việc còn có một đời sống xã hội
4.1. Phần nào được đưa vào tầm nhìn?
Phong trào quan hệ con người (Human Relations Movement), gắn với Elton Mayo, Fritz Roethlisberger và những người nghiên cứu cùng thời, làm nổi bật vai trò của các quan hệ xã hội, nhóm và cách người lao động cảm nhận môi trường làm việc. Hồ sơ Hawthorne tại Harvard ghi nhận sự phát triển của những câu hỏi về chuẩn mực nhóm, sự tham gia, hài lòng và lãnh đạo. [4]
Một nhóm không chỉ gồm các vị trí trong sơ đồ. Thành viên còn hình thành những kỳ vọng về cách nên cư xử với nhau. Trong bài, chuẩn mực nhóm được giải thích đơn giản là kỳ vọng chung về điều được chấp nhận trong nhóm. Nhóm không chính thức là các quan hệ hình thành qua tương tác, không nhất thiết trùng với nhóm do tổ chức lập ra.
Minh họa giả lập: trong một nhóm biên tập, mọi người ngầm coi việc hỏi lại là dấu hiệu “chưa đủ nghề”. Nhân viên mới có thể tìm cách tự giải quyết dù chưa hiểu yêu cầu. Ở đây, hướng dẫn có sẵn chưa đủ để biết hướng dẫn được sử dụng thế nào. Cần xem cả phản ứng của đồng nghiệp khi có người đặt câu hỏi.
Cơ chế giả định là kỳ vọng của nhóm ảnh hưởng tới cách một người lựa chọn hành động khi làm việc cùng người khác. Nhưng riêng việc nhân viên ít hỏi chưa xác nhận chuẩn mực ấy tồn tại: họ có thể đã hiểu, có thể không biết hỏi ai, hoặc không có thời gian. Mình cần dữ kiện từ quan sát và trao đổi trước khi kết luận.
4.2. Hawthorne dạy điều gì, và không đủ để kết luận điều gì?
Hawthorne là một chuỗi nghiên cứu tại Western Electric, gồm nghiên cứu chiếu sáng và nghiên cứu trong phòng lắp ráp rơ-le. Theo hồ sơ lưu trữ Harvard, trong nghiên cứu phòng lắp ráp có nhiều khả năng giải thích thay đổi sản lượng: thời gian nghỉ, giờ làm, khuyến khích tiền lương, động lực của nhóm nhỏ và sự chú ý dành cho người tham gia. [4]
Vì có nhiều yếu tố cần tách, câu kể “đổi điều kiện thế nào năng suất cũng tăng vì nhân viên được quan tâm” không đủ chặt để dùng như một quy luật quản trị.
Levitt và List phân tích lại dữ liệu thí nghiệm chiếu sáng trong nghiên cứu công bố năm 2011. Họ cho thấy mô tả phổ biến về những kết quả tăng năng suất ngoạn mục không được dữ liệu hỗ trợ như thường kể; một số dấu hiệu tinh tế hơn về phản ứng với thử nghiệm vẫn có thể tồn tại. Kết quả này cần được giữ đúng phạm vi thí nghiệm chiếu sáng, không suy thành phủ nhận toàn bộ vai trò của quan hệ con người. [5]
Đọc như vậy giúp mình giữ được giá trị của câu hỏi nghiên cứu mà không dùng một câu chuyện nổi tiếng thay bằng chứng. Khi một nhóm cải thiện sau buổi trao đổi với quản lý, ta vẫn cần biết công việc, nhân sự, công cụ hay cách đánh giá có đồng thời thay đổi không.
4.3. Quan tâm đến con người cần đi cùng việc hiểu công việc
Giáo trình Trần Kim Dung lưu ý giới hạn của việc đơn giản hóa hành vi, ít xét khác biệt cá nhân và xem quan hệ tốt như lời giải thay thế cho các yếu tố công việc. [3]
Trong ví dụ nhóm biên tập, khuyến khích hỏi lại có thể giúp làm rõ vướng mắc. Nhưng nếu hướng dẫn mâu thuẫn hoặc người có quyền trả lời luôn vắng mặt, một bầu không khí thân thiện vẫn chưa đủ. Ngược lại, sửa hướng dẫn mà để việc hỏi lại tiếp tục bị chê cũng có thể khiến thông tin không được sử dụng. Đây là hai giả thuyết có thể kiểm tra cùng nhau.
5. Đặt ba cách tiếp cận cạnh nhau
Bảng dưới đây là cách HRVN tổ chức phần so sánh để học. Các hàng nêu trọng tâm, không chia mọi doanh nghiệp hoặc mọi người quản lý thành ba loại cố định.
| Cách tiếp cận | Câu hỏi ưu tiên | Điều cần xem cùng khi vận dụng |
|---|---|---|
| Quản trị khoa học | Công việc được thực hiện bằng phương pháp nào; ai nghiên cứu, hướng dẫn và thực hiện? | Tiêu chuẩn có phù hợp, người làm có điều kiện thực hiện và tham gia không? |
| Quản trị hành chính | Các hoạt động được lập kế hoạch, tổ chức, điều hành, phối hợp và kiểm soát ra sao? | Quyền, trách nhiệm và định hướng có rõ; nguyên tắc có phù hợp hoàn cảnh không? |
| Quan hệ con người | Quan hệ xã hội, kỳ vọng của nhóm và cách đối xử liên quan tới hành vi thế nào? | Điều quan sát được có nhiều cách giải thích nào; yêu cầu và điều kiện công việc đã được xét chưa? |
Một số quan tâm có sự giao nhau. Taylor không hoàn toàn bỏ qua hợp tác; Fayol không chỉ nói về sơ đồ và mệnh lệnh; quan hệ con người không khiến phương pháp hay sự phối hợp trở nên không cần thiết. Khác nhau ở trọng tâm giúp ta nhìn thêm phần vấn đề, chứ không cho phép gán mỗi ý tưởng tốt cho riêng một trường phái.
Weber có một vị trí liên quan nhưng riêng biệt: giúp tìm hiểu quyền lực hợp pháp dựa trên quy tắc và cách tổ chức hành chính quan liêu. [6] Ở đây, bạn chỉ cần nhận ra câu hỏi về cơ sở của thẩm quyền. Phần kiểu lý tưởng, chức vụ, quy tắc và hồ sơ được giải thích sâu trong bài Lý thuyết quan liêu của Weber.
6. Mở sang hệ thống và sự phù hợp với bối cảnh
Cách tiếp cận hệ thống (Systems Approach) xem tổ chức là các phần có liên hệ; tổ chức còn trao đổi nguồn lực và thông tin với môi trường. Cách tiếp cận tình huống (Contingency Approach), cũng có thể diễn giải là tiếp cận theo sự phù hợp bối cảnh, hỏi điều kiện nào làm một cách quản trị thích hợp. “Tình huống” ở đây không chỉ là xử lý sự cố. [6]
Hai cách tiếp cận giúp mở rộng câu hỏi: các phần ảnh hưởng nhau thế nào, và cách tổ chức nào phù hợp với những điều kiện cụ thể? Chúng không cung cấp lý do để bỏ qua nguyên tắc hoặc trả lời mọi việc bằng “tùy”. [6]
Minh họa giả lập của bài: một nhóm phiên dịch xử lý hai loại yêu cầu. Loại thứ nhất dùng thuật ngữ ổn định và cấu trúc lặp lại. Loại thứ hai là nội dung mới, cần cùng khách hàng làm rõ ý nghĩa. Một hướng dẫn chi tiết có thể giúp giảm sai sót ở loại thứ nhất, trong khi ở loại thứ hai cần thêm trao đổi và quyền xử lý ngoại lệ.
Nhìn theo hệ thống, nhóm còn phải hỏi yêu cầu từ khách hàng đến đâu, thông tin nào thiếu, cách kiểm tra và cách ghi nhận có hỗ trợ chất lượng chung không. Nhìn theo tình huống, nhóm hỏi yếu tố nào khác giữa hai loại công việc để quyết định mức hướng dẫn. Nếu chỉ đếm số yêu cầu hoàn thành, hai loại công việc có thể bị đánh giá như nhau dù độ khó khác nhau.
Ví dụ này chưa chứng minh phương án nào tốt hơn. Nó cho thấy cách biến chữ “bối cảnh” thành những điều cụ thể cần quan sát: tính lặp lại, độ rõ của yêu cầu, mức phụ thuộc và khả năng tự xử lý của người làm. Ở đây, mình cùng bạn học cách mở câu hỏi trước khi đi sâu vào thiết kế một hệ thống HRM.
7. Ví dụ đã giải: cùng một vấn đề, ba đề xuất
Toàn bộ tình huống và số liệu dưới đây là giả lập do HRVN biên soạn để học; không mô tả một doanh nghiệp thật.
Đơn vị Thảo Mộc cung cấp bộ cây cảnh cho văn phòng. Mỗi bộ phải đúng danh mục đã đặt, có hướng dẫn chăm sóc phù hợp và được bàn giao đúng hẹn. Nhóm tiếp nhận, nhóm chuẩn bị và người điều phối cùng tham gia.
Trong 30 bộ được kiểm tra gần nhất, có 9 bộ cần làm lại trước bàn giao. Nhật ký ghi nhận hai hiện tượng: hướng dẫn chọn phụ kiện được lưu ở hai phiên bản; một số đơn ưu tiên bị đổi giữa ngày bởi cả người điều phối và phụ trách khách hàng. Khi trao đổi, vài thành viên nói họ thường tự đoán vì ngại bị xem là người “hỏi nhiều”. Chưa có dữ liệu cho biết mỗi hiện tượng liên quan tới bao nhiêu bộ cần làm lại.
Ba đề xuất được đưa ra:
- A: Quan sát cách chuẩn bị các bộ cùng loại, tìm chỗ gây nhầm, thống nhất phương pháp và hướng dẫn thực hành.
- B: Xác định ai được đổi thứ tự ưu tiên, làm rõ trách nhiệm điều phối và thống nhất kế hoạch bàn giao chung.
- C: Tìm hiểu cách nhóm phản ứng khi có người hỏi, tạo cơ hội trao đổi vướng mắc và cùng kiểm tra những điều nhân viên đang phải tự đoán.
7.1. Bước 1: nhận diện trọng tâm, chưa chọn người đúng
A gần với câu hỏi của quản trị khoa học: phương pháp làm việc và việc hướng dẫn có đang phù hợp không? B gần với câu hỏi của quản trị hành chính: hoạt động chung được điều hành và phối hợp thế nào? C gần với câu hỏi của quan hệ con người: kỳ vọng và tương tác trong nhóm liên quan tới hành vi ra sao?
Đó là nhận diện trọng tâm của đề xuất, không phải xác nhận Thảo Mộc đang vận hành theo toàn bộ học thuyết Taylor, Fayol hay Mayo.
7.2. Bước 2: nói rõ giả định và cơ chế
A giả định sự không nhất quán về phương pháp góp phần gây làm lại. Nếu đúng, việc thống nhất hướng dẫn và thực hành có thể giảm nhầm lẫn. Cần kiểm tra bộ nào dùng phiên bản nào, loại lỗi gì và người thực hiện đã được hướng dẫn ra sao.
B giả định thay đổi ưu tiên từ nhiều đầu mối làm gián đoạn việc chuẩn bị. Nếu đúng, quyền quyết định và kế hoạch chung rõ hơn có thể giảm chỉ dẫn mâu thuẫn. Cần xem lịch sử thay đổi, thời điểm chuẩn bị và những trường hợp thực sự bị gián đoạn.
C giả định phản ứng của nhóm làm nhân viên hạn chế hỏi, khiến điều chưa rõ tiếp tục tồn tại. Nếu đúng, cách trao đổi phù hợp có thể giúp vướng mắc xuất hiện sớm hơn. Cần nghe những trải nghiệm cụ thể và quan sát phản ứng khi có người hỏi; lời nói của vài thành viên chưa đại diện cho cả nhóm.
7.3. Bước 3: thấy phần một đề xuất chưa tự giải quyết
Chỉ hướng dẫn lại cách làm chưa ngăn hai người tiếp tục đổi ưu tiên. Chỉ chốt một người điều phối chưa loại bỏ hướng dẫn mâu thuẫn. Chỉ mở buổi lắng nghe chưa tạo ra câu trả lời đúng cho loại phụ kiện đang bị nhầm.
Vì vậy, chưa cần chọn một trường phái thắng cả hai trường phái còn lại. Cần nối dữ kiện với vấn đề mà từng đề xuất có khả năng xử lý, rồi làm rõ phần nào có bằng chứng trước. Có thể kết hợp các biện pháp, nhưng mỗi biện pháp vẫn phải có lý do; “kết hợp tất cả” cũng không tự là một lời giải tốt.
7.4. Bước 4: cập nhật lập luận khi có dữ kiện mới
Giả sử kiểm tra chi tiết sau đó cho thấy 6 trong 9 bộ cần làm lại được chuẩn bị theo phiên bản hướng dẫn cũ. Dữ kiện này làm giả thuyết về phương pháp đáng chú ý hơn. Tuy nhiên, ta còn cần biết bao nhiêu bộ dùng phiên bản cũ mà vẫn đúng và các bộ đó có tương đương về độ phức tạp không. Chưa nên kết luận phiên bản cũ là nguyên nhân duy nhất.
Nhóm cũng phát hiện việc đổi ưu tiên chủ yếu xảy ra ở những bộ có yêu cầu bổ sung từ khách hàng. Chi tiết này mở thêm câu hỏi về đầu vào và cách xử lý yêu cầu mới. Nó chưa chứng minh người điều phối kém hoặc nhân viên thiếu hợp tác.
8. Góc nhìn Thành HR: công cụ mới vẫn chứa những giả định quản trị
Khi đi làm, bạn có thể gặp phần mềm phân công công việc, theo dõi thời gian hoặc hỗ trợ đánh giá. Khái niệm quản trị bằng thuật toán (Algorithmic Management) trong nghiên cứu OECD năm 2025 chỉ việc dùng phần mềm tự động hóa một phần hoặc toàn bộ các chức năng quản lý; phần mềm có thể dùng AI nhưng không bắt buộc. [7]
Khảo sát trong nghiên cứu ghi nhận cả đánh giá tích cực và lo ngại của người quản lý về công cụ. Những lo ngại có liên quan tới việc hiểu logic quyết định và xác định người chịu trách nhiệm. Đây là thông tin từ người quản lý ở sáu quốc gia được khảo sát, không phải kết luận trực tiếp về trải nghiệm của mọi người lao động hay của doanh nghiệp Việt Nam. [7]
Từ nền tảng vừa học, mình muốn gợi ý một cách đọc công cụ. Giả sử một phần mềm tự chia việc theo thời gian hoàn thành trung bình. Câu hỏi về phương pháp là: các công việc có thật sự tương đương để so thời gian không? Câu hỏi về điều hành là: ai được sửa một phân công không phù hợp và chịu trách nhiệm khi có sai sót? Câu hỏi về quan hệ con người là: nhân viên có dám báo dữ kiện sai hay phải tìm cách thích nghi âm thầm?
Các câu hỏi trên là diễn giải của Thành HR, không phải bộ tiêu chí do nghiên cứu OECD kiểm định. Chúng giúp nối bài học với một quyết định hiện nay mà không cần gọi mọi phần mềm là “Taylor phiên bản số”, hoặc cho rằng thêm chức năng phản hồi đã biến hệ thống thành lấy con người làm trung tâm.
Điều mình muốn bạn giữ là nhìn cả phương pháp, quyền quyết định và cách con người tham gia. Công cụ có thể thay đổi cách ba phần ấy vận hành; tên gọi hiện đại chưa cho biết chúng đã phù hợp với công việc và người sử dụng hay chưa.
9. Tự luyện: nhận diện, giải thích rồi chuyển bối cảnh
BÀI 1. NHẬN DIỆN CÂU HỎI ƯU TIÊN
Một trung tâm lưu trữ có ba ý kiến: “Cần thử các cách lập mục lục để giảm việc nhập lại”; “Cần làm rõ ai có quyền chuyển một hồ sơ sang diện xử lý gấp”; “Cần xem vì sao thành viên mới không báo việc thiếu thông tin”.
Mỗi ý kiến gần với trọng tâm của cách tiếp cận nào? Với mỗi ý kiến, viết thêm một giả định cần kiểm tra.
Phản hồi bài 1
Ý thứ nhất gần với quản trị khoa học; giả định có thể là cách nhập và lập mục lục đang gây thao tác lặp. Ý thứ hai gần với quản trị hành chính; giả định có thể là quyền thay đổi ưu tiên chưa rõ. Ý thứ ba gần với quan hệ con người; giả định có thể là cách nhóm phản ứng khiến nhân viên ngại báo thiếu thông tin.
Bạn có thể nêu giả định khác nếu bám đúng dữ kiện. Chỉ ghi tên Taylor, Fayol và Mayo chưa đủ: phần cần luyện là giải thích vì sao câu hỏi ấy phù hợp. Đồng thời, ý thứ ba cũng có thể dẫn tới việc tìm ra hướng dẫn hoặc đầu mối chưa rõ; không mặc định mọi hành vi im lặng đều do tâm lý nhóm.
BÀI 2. PHÂN BIỆT HAI NGUYÊN TẮC
Trong một đơn vị, mỗi nhân viên chỉ nhận chỉ dẫn từ một quản lý. Tuy nhiên, nhóm tiếp nhận hứa hoàn thành ngay trong ngày, còn nhóm xử lý lên kế hoạch trả kết quả sau ba ngày. Một người nhận xét: “Đã thống nhất chỉ huy thì chắc chắn cũng thống nhất định hướng”.
Bạn có đồng ý không? Hãy giải thích bằng hai khái niệm đã học, thay vì chỉ nói tổ chức thiếu giao tiếp.
Phản hồi bài 2
Chưa có cơ sở đồng ý. Dữ kiện một nhân viên nhận chỉ dẫn từ một quản lý liên quan đến thống nhất chỉ huy. Hai kế hoạch không ăn khớp đặt ra câu hỏi về chương trình hành động chung cho các hoạt động cùng mục tiêu, tức thống nhất định hướng.
Cần kiểm tra hai nhóm có cùng cam kết phục vụ không, ai điều phối mục tiêu chung và kế hoạch đã thống nhất ở đâu. Không nên suy chỉ từ dữ kiện này rằng phải bỏ một bộ phận hoặc đổi sơ đồ. Lỗi dễ gặp là coi hai nguyên tắc cùng nói về “một người quản lý” nên hoàn toàn giống nhau; đối tượng mà hai nguyên tắc nhấn mạnh khác nhau.
BÀI 3. VẬN DỤNG SANG CÔNG VIỆC ÍT LẶP LẠI
Nhóm thiết kế trưng bày của một bảo tàng xử lý hai loại việc: cập nhật nhãn theo mẫu có sẵn và thiết kế cách kể chuyện cho một bộ sưu tập mới. Quản lý muốn dùng cùng một hướng dẫn chi tiết và cùng chỉ tiêu số sản phẩm mỗi ngày cho cả hai loại việc. Một thành viên đề xuất bỏ mọi tiêu chuẩn, vì công việc sáng tạo cần hoàn toàn tự do.
Hãy viết một đoạn phản hồi có ba phần: điều nào có thể giữ từ việc nghiên cứu phương pháp; điều kiện nào khiến cách áp dụng cần khác nhau; thông tin nào còn phải hỏi trước khi chọn phương án. Thêm một câu hỏi về sự điều hành hoặc quan hệ trong nhóm.
Phản hồi bài 3
Một lập luận có cơ sở có thể giữ tiêu chuẩn về độ chính xác, tính dễ đọc và cách kiểm tra những nhãn lặp lại. Với việc kể chuyện cho bộ sưu tập mới, cần xem mức độ chưa rõ của yêu cầu, cách thử ý tưởng và phản hồi của người có chuyên môn trước khi định một số sản phẩm mỗi ngày. Hai loại việc chưa chắc có cùng đơn vị kết quả để so sánh.
Cần hỏi ai xác nhận chất lượng, thay đổi yêu cầu được xử lý ra sao và nhân viên có đủ thời gian trao đổi không. Câu hỏi về quan hệ nhóm có thể là mọi người phản ứng thế nào trước một ý tưởng chưa hoàn thiện. Câu hỏi về điều hành có thể là khi người phụ trách nội dung và người phụ trách thiết kế có ưu tiên khác nhau, ai cùng họ thống nhất quyết định.
Không có một đáp án duy nhất về số lượng tiêu chuẩn cần dùng. Bài làm đạt mục tiêu khi nối được lựa chọn với đặc điểm công việc, giải thích cơ chế dự kiến và nhận ra điều chưa biết. Cả “áp cùng một chuẩn cho mọi việc” lẫn “bỏ hết tiêu chuẩn” đều đi quá xa so với dữ kiện đã có.
10. Giữ lại một cách đọc đề xuất quản trị
Sau bài này, bạn có thể dùng ba câu hỏi để bắt đầu đọc một đề xuất: nó muốn sửa phương pháp thực hiện, cách điều hành chung hay các quan hệ trong công việc? Tiếp đó, hỏi đề xuất dựa vào giả định nào và cơ chế dự kiến là gì. Cuối cùng, đặt nó trở lại các mối liên hệ và điều kiện cụ thể.
Ba câu hỏi là công cụ học do bài tổng hợp. Chúng không bao phủ mọi tư tưởng quản trị và không thay cho việc tìm hiểu dữ kiện. Một tình huống minh họa cũng không chứng minh học thuyết đúng ở mọi nơi. Bài đã chọn những phần nền để bạn hiểu và so sánh; các học giả cùng các truyền thống nghiên cứu còn rộng hơn phạm vi này.
Nếu bạn nhận ra mình đã chọn lời giải quá sớm trong một bài tập, hãy quay lại sửa giả định và nêu thêm điều cần biết. Đó cũng là một kết quả học: hiểu rõ hơn mình đang dựa vào đâu để đề xuất cách quản lý con người và công việc.
Đọc tiếp
Bạn có thể trở lại bài Quản trị nguồn nhân lực: Mục tiêu, chức năng và vai trò để nối các cách nhìn với mục tiêu HRM; hoặc đọc Lý thuyết quan liêu của Weber để hiểu sâu câu hỏi về chức vụ và thẩm quyền. Khi muốn chuyển sang học cách phối hợp cùng quản lý, lộ trình Tìm hiểu HRBP là phần nối phù hợp.
Nguồn tham khảo
[1] Frederick Winslow Taylor (1911), The Principles of Scientific Management. Bài sử dụng phần mở đầu, lập luận nền và bốn nguyên tắc trong Chương II; diễn giải bằng tiếng Việt, không lấy các tình huống lịch sử làm bài tập. Đọc Taylor.
[2] Henri Fayol (1917), Administration industrielle et générale. Phần định nghĩa chức năng quản trị và các mục nguyên tắc liên quan; đối chiếu bản văn tiếng Pháp. Năm hoạt động trong bài bám các từ gốc của Fayol. Định nghĩa quản trị. Nguyên tắc và tính linh hoạt. Chỉ huy và định hướng.
[3] Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, tái bản lần thứ 8 có sửa chữa và bổ sung, NXB Tổng hợp TP.HCM. Chương 1, phần 2.1.1 và 2.1.2, trang in 4–7: quản trị trên cơ sở khoa học và phong trào các mối quan hệ con người.
[4] Baker Library, Harvard Business School, hồ sơ The Human Relations Movement: các mục Illumination Studies and Relay Assembly Test Room và The “Hawthorne Effect”. Dùng cho bối cảnh nghiên cứu và những khả năng giải thích cần phân biệt. Chuỗi nghiên cứu. Hawthorne và quan hệ con người.
[5] Steven D. Levitt và John A. List (2011), “Was There Really a Hawthorne Effect at the Hawthorne Plant? An Analysis of the Original Illumination Experiments”, American Economic Journal: Applied Economics, 3(1), 224–238. Phạm vi liên hệ trong bài là thí nghiệm chiếu sáng. Bài nghiên cứu.
[6] David S. Bright, Anastasia H. Cortes và cộng sự (2019), Principles of Management, OpenStax. Chương 3: dẫn nhập, mục 3.5 và 3.7. Dùng đối chiếu bối cảnh, vị trí các cách tiếp cận và phần giới thiệu hệ thống, tình huống; không dùng hình hay bài tập của sách. Dẫn nhập. Quản trị hành chính và quan liêu. Hệ thống và tình huống.
[7] Anna Milanez, Annikka Lemmens và Carla Ruggiu (2025), Algorithmic management in the workplace: New evidence from an OECD employer survey, OECD Artificial Intelligence Papers, số 31. Nguồn bổ sung cho phần quản trị hiện nay; không phải nội dung của giáo trình Trần Kim Dung. Nghiên cứu OECD.
Cùng trao đổi0 bình luận
Bạn có câu hỏi hoặc một cách làm khác? Chia sẻ cùng Thành HR và mọi người nhé.
Viết bình luận
Đang mở khung bình luận…
Không thấy khung nhập hoặc không đăng được?
Bạn có thể mở khung bình luận ở tab riêng để đăng nhập và tiếp tục. Nếu dùng tài khoản Google, trình duyệt có thể cần cho phép cookie của Blogger.
Mở khung bình luận ở tab riêngChưa có bình luận. Mời bạn mở đầu cuộc trao đổi.