Training, Coaching & Mentoring:
Phân Biệt 3 Công Cụ Phát Triển Nhân Sự
"Không phải cứ dạy là Training, cứ khuyên là Mentoring"
Rất nhiều quản lý và HR vẫn đang nhầm lẫn giữa 3 khái niệm này. Hiểu sai dẫn đến áp dụng sai, làm giảm hiệu quả đào tạo. Bài viết này sẽ giúp bạn phân biệt rõ ràng để chọn đúng "vũ khí" cho từng tình huống.
1. Định Nghĩa: Hiểu Đúng Về 3 Khái Niệm
Trước khi đi vào chi tiết, chúng ta cần một định nghĩa ngắn gọn và chuẩn xác cho từng thuật ngữ.
Là quá trình chuyển giao kiến thức/kỹ năng cụ thể để lấp đầy "lỗ hổng" năng lực hiện tại. Tập trung vào "DẠY" (Tell).
Là quá trình khơi gợi tiềm năng để người học tự tìm ra giải pháp. Tập trung vào "HỎI" (Ask) và đồng hành trong ngắn hạn.
Là mối quan hệ dài hạn, người đi trước chia sẻ kinh nghiệm sống và nghề nghiệp cho người đi sau. Tập trung vào "ĐỊNH HƯỚNG" (Guide).
2. Bảng So Sánh Chi Tiết (Sự Khác Biệt Cốt Lõi)
Để HRBP dễ dàng tư vấn cho các Line Manager, hãy nhìn vào bảng so sánh dưới đây:
| Tiêu chí | Training | Coaching | Mentoring |
|---|---|---|---|
| Mục tiêu chính | Học kỹ năng mới/kiến thức cụ thể. | Cải thiện hiệu suất, giải quyết vấn đề hiện tại. | Phát triển sự nghiệp dài hạn, tư duy. |
| Thời hạn | Ngắn hạn (1 buổi, 1 khóa). | Ngắn/Trung hạn (theo mục tiêu). | Dài hạn (6 tháng - vài năm). |
| Phương pháp | Cầm tay chỉ việc, giảng dạy (One-way). | Đặt câu hỏi, phản hồi, lắng nghe (Two-way). | Chia sẻ, kể chuyện, làm gương (Relationship). |
| Người thực hiện | Trainer (Giảng viên) - Người có chuyên môn. | Coach (HLV) - Người có kỹ năng khai vấn. | Mentor (Cố vấn) - Người có kinh nghiệm sống/nghề. |
| Kết quả | Biết làm việc gì đó. | Làm việc đó tốt hơn/tự tin hơn. | Trưởng thành hơn trong tư duy. |
3. Case Study: Hành Trình Của Nhân Viên A (Recruiter)
Để hình dung rõ hơn, hãy cùng theo chân Nhân viên A - một Recruiter (Chuyên viên Tuyển dụng) từ ngày đầu đi làm đến khi trở thành Quản lý.
- Tình huống: A mới vào công ty, chưa biết dùng phần mềm tuyển dụng (ATS) và quy trình phỏng vấn nội bộ.
- Giải pháp (Training): Công ty tổ chức khóa học 2 ngày về "Quy trình tuyển dụng & Sử dụng hệ thống ATS". A được hướng dẫn từng bước: đăng tin ở đâu, lọc hồ sơ thế nào.
- Kết quả: A biết cách làm việc đúng quy trình.
- Tình huống: Sau 6 tháng, A làm việc chăm chỉ nhưng tỷ lệ chốt ứng viên (Offer Acceptance Rate) thấp. A biết quy trình nhưng không thuyết phục được ứng viên.
- Giải pháp (Coaching): Trưởng phòng đóng vai trò Coach. Thay vì chỉ cách làm, Trưởng phòng hỏi: "Em nghĩ tại sao ứng viên từ chối?", "Nếu làm lại, em sẽ thay đổi điều gì?". A tự nhận ra mình thiếu kỹ năng đàm phán lương.
- Kết quả: A tự tìm ra giải pháp và cải thiện kỹ năng đàm phán, tăng tỷ lệ chốt sale.
- Tình huống: Sau 2 năm, A làm rất tốt chuyên môn và muốn lên làm Trưởng nhóm (Supervisor), nhưng chưa có tư duy quản lý và tầm nhìn chiến lược.
- Giải pháp (Mentoring): Giám đốc Nhân sự (HR Director) nhận A làm Mentee. Trong các buổi cafe hàng tháng, Giám đốc chia sẻ về con đường sự nghiệp của mình, cách xây dựng mối quan hệ (Networking) và tư duy chiến lược tuyển dụng dài hạn.
- Kết quả: A trưởng thành về tư duy, hiểu bức tranh lớn và sẵn sàng cho vị trí quản lý.
4. Lời Kết Cho HRBP
Không có phương pháp nào là tốt nhất, chỉ có phương pháp phù hợp nhất với giai đoạn phát triển của nhân viên.
- - Dùng Training khi nhân viên thiếu kiến thức/kỹ năng cơ bản (Lỗ hổng năng lực).
- - Dùng Coaching khi nhân viên đã có kiến thức nhưng gặp rào cản về hiệu suất hoặc tư duy giải quyết vấn đề.
- - Dùng Mentoring khi nhân viên tiềm năng cần định hướng phát triển dài hạn và kế thừa.
Là một HRBP, bạn cần linh hoạt phối hợp cả 3 công cụ này trong chiến lược L&D (Learning & Development) của tổ chức.
HRVN Academy – Learn HR from the core. Practice HR with purpose.
© 2025 HRVN Academy | Nội dung thuộc bản quyền của Thành HR.