Gen Z đi làm là chủ đề dễ dẫn đến những nhận xét như “hay nhảy việc”, “khó quản lý” hoặc “muốn được thăng tiến quá nhanh”. Nhưng khi một nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, phản ứng với góp ý hay quyết định nghỉ việc, năm sinh chưa cho chúng ta biết nguyên nhân.
Với người làm nhân sự và quản lý trực tiếp, câu hỏi hữu ích hơn là: hai bên đã thống nhất điều gì, công việc thực tế đang diễn ra ra sao và mỗi bên cần điều chỉnh ở đâu? Bài viết này gợi ý cách tuyển dụng, hướng dẫn và phối hợp với nhân viên Gen Z dựa trên những vấn đề cụ thể trong công việc.
Bài viết dành cho: người làm HR, quản lý trực tiếp và người mới đi làm muốn hiểu rõ hơn kỳ vọng của nhau.
Các tình huống, lời thoại và kế hoạch dưới đây là ví dụ giả định để thực hành. Đây là gợi ý quản lý của bài viết, không phải bộ đặc điểm áp dụng cho mọi người thuộc Gen Z.
1. Gen Z là ai? Hiểu đúng giới hạn của cách gọi thế hệ
Gen Z, hay thế hệ Z, là tên gọi một nhóm người theo giai đoạn năm sinh. Mốc 1997-2012 được sử dụng trong một số tài liệu, chẳng hạn báo cáo dân số của Statistics Canada. Đây là một quy ước phân nhóm; ranh giới giữa các thế hệ có thể khác nhau tùy nguồn.
Gen Z cũng không đồng nghĩa với “nhân viên mới”. Một người thuộc nhóm này có thể đã tích lũy nhiều năm kinh nghiệm, trong khi một đồng nghiệp lớn tuổi hơn lại đang bắt đầu công việc hoặc nghề mới. Nhu cầu hướng dẫn nên được xác định theo kinh nghiệm và nhiệm vụ thực tế.
Pew Research Center lưu ý rằng so sánh thế hệ cần xét đến tuổi, giai đoạn cuộc đời và bối cảnh. Khác biệt giữa người trẻ với người lớn tuổi tại cùng một thời điểm chưa đủ để kết luận đó là đặc tính của một thế hệ.
Bài tổng quan của Rudolph và cộng sự cũng phê bình việc dùng những giả định về thế hệ để giải thích con người tại nơi làm việc khi bằng chứng còn hạn chế.
Gợi ý áp dụng: có thể dùng khái niệm Gen Z để mở đầu một cuộc trao đổi về bối cảnh trưởng thành. Khi tuyển dụng, giao việc hoặc đánh giá, hãy quay về năng lực, hành vi và hoàn cảnh của từng người.
2. Từ nhận xét chung đến vấn đề có thể giải quyết
Trước khi kết luận “do khác biệt thế hệ”, hãy mô tả việc đã xảy ra. Một nhận xét có ích cần giúp người nghe biết phải trao đổi và thay đổi điều gì.
Những câu hỏi giúp HR và quản lý kiểm tra nguyên nhân
“Bạn ấy hỏi quá nhiều, thiếu chủ động.”
- Điều cần làm rõ: Đã có hướng dẫn, ví dụ đầu ra và phạm vi được tự quyết chưa?
- Cách mở đầu trao đổi: “Phần nào em đã làm được? Phần nào chưa rõ? Em đang cân nhắc phương án nào?”
“Bạn ấy cứ phản đối cách làm cũ.”
- Điều cần làm rõ: Ý kiến có liên quan đến công việc không? Vướng mắc nằm ở nội dung hay cách trình bày?
- Cách mở đầu trao đổi: “Em thấy bước nào chưa hiệu quả? Em đề xuất thay đổi gì và dự kiến ảnh hưởng ra sao?”
“Bạn ấy đòi hỏi lương quá cao.”
- Điều cần làm rõ: Kỳ vọng thu nhập có phù hợp phạm vi công việc, năng lực và ngân sách tuyển dụng không?
- Cách mở đầu trao đổi: “Mức em kỳ vọng dựa trên phạm vi trách nhiệm nào? Anh/chị sẽ làm rõ mức công ty có thể đáp ứng.”
“Mới vào đã muốn nghỉ, chắc thiếu kiên nhẫn.”
- Điều cần làm rõ: Công việc thực tế có khác lúc tuyển? Có vấn đề về quản lý, khối lượng việc hoặc hoàn cảnh cá nhân?
- Cách mở đầu trao đổi: “Điều gì đang khác với mong đợi của em? Có vấn đề nào hai bên có thể cùng giải quyết?”
Lắng nghe lý do không có nghĩa là bỏ qua trách nhiệm. Nếu nhân viên trễ hạn, cần làm rõ thời hạn đã thống nhất, ảnh hưởng đến công việc và cách khắc phục. Nếu có lời nói thiếu tôn trọng, hãy góp ý vào lời nói cụ thể và quy tắc trao đổi của nhóm, áp dụng nhất quán với mọi thành viên.
3. Thống nhất kỳ vọng ngay từ tuyển dụng và nhận việc
Muốn phối hợp tốt, cả doanh nghiệp và ứng viên cần có đủ thông tin để quyết định. HR có thể bắt đầu từ ba việc sau.
3.1. Mô tả rõ công việc và điều kiện làm việc
Trong tin tuyển dụng và buổi phỏng vấn, hãy làm rõ nhiệm vụ chính, người quản lý trực tiếp, địa điểm, lịch làm việc, yêu cầu phối hợp và khoảng thu nhập có thể trao đổi. Những cụm như “môi trường năng động” hay “cơ hội phát triển không giới hạn” nên được thay bằng ví dụ cụ thể.
Chẳng hạn: “Ba tháng đầu, bạn phụ trách sàng lọc hồ sơ, điều phối lịch phỏng vấn và cập nhật dữ liệu tuyển dụng. Quản lý hướng dẫn cách đánh giá hồ sơ trước khi bạn tự xử lý một nhóm vị trí.”
Hãy giới thiệu cả phần việc lặp lại hoặc khó khăn thường gặp. Đồng thời, hỏi ứng viên về ưu tiên và giới hạn của họ; không mặc định người trẻ đều muốn làm từ xa, thích thay đổi liên tục hay ưu tiên trải nghiệm hơn thu nhập.
3.2. Cho người mới biết thế nào là làm tốt
Trong giai đoạn nhận việc, quản lý nên thống nhất một số đầu ra vừa sức, ví dụ mẫu, thời điểm kiểm tra và người hỗ trợ. Nhân viên cũng cần biết khi nào phải báo sớm nếu có nguy cơ chậm hoặc sai.
- Việc cần hoàn thành: kết quả cụ thể, phạm vi và thời hạn.
- Tiêu chuẩn: điều kiện để đầu ra được chấp nhận, những lỗi cần tránh.
- Quyền chủ động: việc được tự quyết và việc cần xin ý kiến.
- Hỗ trợ: tài liệu, tài khoản, người hướng dẫn và kênh liên hệ.
Một buddy đồng hành với nhân viên mới có thể hỗ trợ các câu hỏi về sinh hoạt và cách phối hợp trong công ty. Trách nhiệm giao việc, hướng dẫn chuyên môn và đánh giá vẫn cần được phân công rõ cho quản lý hoặc người hướng dẫn phù hợp.
3.3. Kiểm tra kỹ năng thực tế trước khi giao công cụ
Không nên suy ra khả năng dùng bảng tính, phần mềm nhân sự hay xử lý dữ liệu chỉ vì một người quen sử dụng mạng xã hội. Hãy yêu cầu họ thực hiện một tác vụ mẫu và hướng dẫn phần còn thiếu.
Tương tự, khi mời nhân viên chia sẻ một công cụ mới với đồng nghiệp, hãy chọn người có kỹ năng và sẵn sàng hỗ trợ. Việc học hỏi hai chiều có thể diễn ra giữa bất kỳ đồng nghiệp nào, không cần gắn người trẻ với vai “dạy công nghệ” và người lớn tuổi với vai “người cần được dạy”.
4. Quản lý công việc: rõ yêu cầu, có phản hồi, giữ trách nhiệm
4.1. Góp ý vào việc cụ thể và dành chỗ cho người nghe giải thích
Thay vì “em thiếu chuyên nghiệp”, hãy nói rõ việc gì đã xảy ra, ảnh hưởng thế nào và cần điều chỉnh ra sao. Chọn thời điểm đủ gần sự việc để hai bên còn nhớ, nhưng có đủ bình tĩnh và thông tin để trao đổi.
Ví dụ lời góp ý: “Báo cáo hôm qua thiếu trạng thái của ba ứng viên nên nhóm chưa chốt được lịch phỏng vấn. Em đang vướng ở bước lấy dữ liệu hay cập nhật? Mình thống nhất cách xử lý và thời điểm bổ sung nhé.”
Nhân viên nên có cơ hội trình bày khó khăn và đề xuất. Sau khi trao đổi, hai bên xác nhận lại việc cần làm, người chịu trách nhiệm và thời hạn. Một cuộc hẹn ngắn hằng tuần có thể phù hợp trong giai đoạn đầu; sau đó điều chỉnh theo mức độ thành thạo và tính chất công việc.
4.2. Trao quyền đi cùng giới hạn rõ ràng
Cho phép nhân viên đề xuất cách thực hiện, đồng thời nêu những điều cần bảo đảm: chất lượng, thời hạn, bảo mật thông tin và sự phối hợp với người khác. Nếu công việc cần hiện diện theo ca hoặc phục vụ khách hàng tại chỗ, hãy giải thích yêu cầu này ngay từ đầu.
Các lựa chọn linh hoạt về thời gian hoặc địa điểm cần dựa trên điều kiện công việc và tiêu chí được công bố rõ. Tránh tạo ngoại lệ chỉ vì một nhóm tuổi được cho là “cần tự do hơn”.
4.3. Đón nhận ý kiến khác và thống nhất cách tranh luận
Quản lý có thể yêu cầu người đề xuất làm rõ vấn đề, đưa ví dụ và đánh giá tác động. Khi chưa thể áp dụng, hãy giải thích lý do, người quyết định và thời điểm xem xét lại nếu phù hợp.
Về phía nhân viên, góp ý nên tập trung vào công việc, lựa chọn thời điểm phù hợp và tôn trọng người khác. Tạo sự an toàn khi lên tiếng trong nhóm cần đi cùng tiêu chuẩn làm việc và trách nhiệm thực hiện quyết định đã thống nhất.
4.4. Làm rõ cơ hội học tập bằng việc có thể thực hiện
Thay vì hứa “làm tốt sẽ sớm lên quản lý”, hãy trao đổi kỹ năng cần phát triển, nhiệm vụ có thể thử, người hỗ trợ và tiêu chí đánh giá. Nếu chưa có vị trí thăng tiến, nói rõ giới hạn hiện tại.
Ví dụ, một nhân viên tuyển dụng muốn phát triển có thể được giao chủ trì buổi trao đổi yêu cầu tuyển dụng cho một vị trí, sau khi đã chuẩn bị cùng quản lý. Hai bên đánh giá chất lượng đầu ra và rút kinh nghiệm trước khi tăng phạm vi trách nhiệm. Đây là một cơ hội học tập cụ thể, không phải cam kết thăng chức.
5. Tình huống thực hành: nhân viên mới liên tục hỏi lại
Tình huống giả định: Linh mới vào nhóm tuyển dụng được ba tuần. Quản lý giao “lọc những hồ sơ phù hợp”, nhưng chưa cung cấp tiêu chí ưu tiên và ví dụ. Linh gửi nhiều câu hỏi qua tin nhắn rồi chậm hoàn thành danh sách. Quản lý nhận xét: “Gen Z gì mà thiếu chủ động quá”.
Trước khi đánh giá thái độ, hai bên có thể kiểm tra lại cách giao và nhận việc:
- Quản lý làm rõ yêu cầu: cùng xem vài hồ sơ mẫu; xác nhận tiêu chí bắt buộc, tiêu chí ưu tiên và trường hợp cần hỏi thêm.
- Linh xác nhận cách hiểu: nhắc lại tiêu chí, thử xử lý một nhóm hồ sơ nhỏ và giải thích lý do lựa chọn.
- Hai bên thống nhất cách hỏi: với vấn đề không khẩn cấp, Linh ghi lại điều chưa rõ, phần đã kiểm tra và phương án đề xuất để trao đổi theo lịch. Việc có nguy cơ gây sai sót đáng kể cần báo ngay.
- Theo dõi kết quả: kiểm tra độ chính xác, thời hạn và việc các câu hỏi cũ có tiếp tục lặp lại không; điều chỉnh mức hướng dẫn theo kết quả.
Nếu đã được hướng dẫn và thống nhất rõ mà Linh vẫn không thực hiện đúng, quản lý tiếp tục xử lý vấn đề về năng lực hoặc trách nhiệm dựa trên bằng chứng công việc. Năm sinh không thay thế được bước đánh giá này.
Thực hành: Bạn sẽ chỉnh câu “Em phải chủ động hơn” như thế nào?
Một cách diễn đạt tham khảo: “Trước khi hỏi về hồ sơ chưa rõ, em đối chiếu với bộ tiêu chí và ghi phương án em đề xuất. Mình sẽ xem các trường hợp đó vào cuối buổi. Nếu có việc ảnh hưởng đến lịch phỏng vấn hôm nay, em báo ngay để cùng xử lý.”
Câu này cho biết nhân viên cần làm gì trước, khi nào trao đổi và trường hợp nào cần báo gấp. Quản lý cũng cần bảo đảm tài liệu có sẵn và dành thời gian phản hồi như đã hẹn.
6. Muốn nhân viên gắn bó, cần hiểu lý do ở lại và rời đi
Đừng dùng vài trường hợp nghỉ việc để kết luận cả một thế hệ “thiếu trung thành”. HR nên ghi nhận lý do qua trao đổi trực tiếp, đối chiếu với điều kiện làm việc và xem những vấn đề nào lặp lại theo vị trí, nhóm quản lý hoặc thời gian làm việc.
Các câu hỏi có thể dùng trong buổi trao đổi với nhân viên:
- Điều gì trong công việc hiện tại khiến bạn muốn tiếp tục gắn bó?
- Phần nào đang khác với kỳ vọng khi nhận việc?
- Khó khăn nào bạn đã phản ánh nhưng chưa được giải quyết?
- Nếu chọn một điều có thể cải thiện trong tháng tới, bạn muốn ưu tiên điều gì?
Không phải nhu cầu nào doanh nghiệp cũng đáp ứng được. HR và quản lý nên phản hồi rõ việc có thể làm, người phụ trách, thời hạn dự kiến và điều còn giới hạn. Cơ hội học tập hoặc chuyển sang nhiệm vụ khác chỉ có ý nghĩa khi phù hợp với nhu cầu và năng lực thực tế; chúng không bảo đảm một người sẽ ở lại.
Gợi ý thử trong 30 ngày với một nhóm nhỏ
Tuần 1
- Việc nên làm: Quản lý trao đổi riêng để làm rõ kỳ vọng, vướng mắc và nhiệm vụ ưu tiên; HR hỗ trợ tổng hợp vấn đề chung.
- Dấu hiệu cần quan sát: Nhân viên mô tả được đầu ra, thời hạn và nơi tìm hỗ trợ.
Tuần 2
- Việc nên làm: Bổ sung hướng dẫn còn thiếu, thống nhất quyền tự quyết và lịch phản hồi.
- Dấu hiệu cần quan sát: Các vướng mắc có người xử lý; những lỗi do thiếu thông tin được nhận diện.
Tuần 3
- Việc nên làm: Cho nhân viên đề xuất một cải tiến nhỏ hoặc thử một nhiệm vụ phù hợp, có người hỗ trợ.
- Dấu hiệu cần quan sát: Có đầu ra để cùng xem xét và phản hồi cụ thể.
Tuần 4
- Việc nên làm: Cùng xem kết quả, những vấn đề còn lặp lại và điều chỉnh cách phối hợp.
- Dấu hiệu cần quan sát: So sánh chất lượng, tiến độ và số việc phải làm lại; ghi nhận ý kiến của cả hai bên.
7. Checklist dành cho HR, quản lý và nhân viên
- HR: thông tin tuyển dụng có phản ánh đúng công việc, thu nhập và điều kiện làm việc không?
- Quản lý: nhân viên đã biết đầu ra, tiêu chuẩn, thời hạn và phạm vi được tự quyết chưa?
- Quản lý: góp ý có nêu việc cụ thể và đã lắng nghe lý do từ nhân viên chưa?
- Nhân viên: đã xác nhận điều chưa rõ, chủ động đề xuất và báo sớm khi có nguy cơ chậm việc chưa?
- Cả hai bên: đã thống nhất cách đặt câu hỏi, xử lý bất đồng và theo dõi cam kết chưa?
- HR và quản lý: cơ hội học tập, mức linh hoạt và tiêu chí đánh giá có được giải thích nhất quán, không dựa vào định kiến tuổi tác không?
Góc nhìn Thành HR
Tôi ưu tiên bắt đầu từ việc hai bên chưa hiểu nhau ở đâu. Một quản lý cần kết quả đáng tin cậy; một nhân viên cần biết mình được kỳ vọng làm gì và có thể tìm hỗ trợ ở đâu. Khi những điều đó được nói rõ, chúng ta mới có cơ sở để đánh giá sự chủ động, năng lực và trách nhiệm.
Hiểu để đồng hành cũng cần nỗ lực từ cả hai phía: quản lý hướng dẫn và phản hồi rõ ràng; nhân viên giữ cam kết, học hỏi và nói sớm khi gặp khó khăn.
Đọc tiếp trên HRVN Academy
- Buddy là gì? Đồng hành với nhân viên mới
- Manager Capability: vai trò và năng lực của quản lý trực tiếp
- Psychological Safety: an toàn tâm lý tại nơi làm việc
Nếu bạn đang bắt đầu nghề nhân sự, có thể học tiếp khóa học HR Foundation - Tuyển dụng Nhân sự miễn phí để hệ thống lại cách xác định yêu cầu tuyển dụng và làm việc với ứng viên.
Nguồn tham khảo
- Statistics Canada (2024). Annual Demographic Estimates: Canada, Provinces and Territories, 2023. Tham khảo cách phân nhóm năm sinh Gen Z; không dùng số liệu dân số Canada để suy ra đặc điểm nhân viên tại Việt Nam.
- Parker, K. - Pew Research Center (2023). How Pew Research Center will report on generations moving forward. Lưu ý về tuổi, bối cảnh và giới hạn của so sánh thế hệ.
- Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., Costanza, D. P. & Zacher, H. (2021; công bố trực tuyến năm 2020). Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward. Journal of Business and Psychology, 36, 945-967. DOI: 10.1007/s10869-020-09715-2.
Cùng trao đổi0 bình luận
Bạn có câu hỏi hoặc một cách làm khác? Chia sẻ cùng Thành HR và mọi người nhé.